研發(fā)制造企業(yè)項目管理實戰(zhàn)
時間:2020-11-10 瀏覽數(shù) (1540)
研發(fā)制造企業(yè)項目管理實戰(zhàn)
培訓時間：北京 6月22-24日 8月17-19日 10月19-21日 12月21-23日
培訓費用：3天4800元/人 2天3800元/人
背景：
1.公司每年所開展的新產品項目有成百上千個，如何確保這些項目都能達成預期的進度、質量、成本等商業(yè)目標？
2.項目管理包括什么內容？如何科學地對項目進行需求管理、項目策劃管理、項目監(jiān)督與控制、質量管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等，一系列問題如何解決。
3.一直以來，人們大多是靠以往的經驗來執(zhí)行項目的，但是遇到以前沒有做過或沒有經驗可依巡的項目，如何科學、合理地開展項目？
本課程從產品研發(fā)項目管理的過程入手，深入淺出的闡析產品研發(fā)項目管理的關鍵流程、方法和工具。內容涵蓋從立項到計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結項的全過程。從產品研發(fā)的角度，探尋解決研發(fā)項目管理問題之道。
講師具有多年汽車、電子、產品研發(fā)管理和項目管理實踐和咨詢培訓經驗，與學員共同分析研發(fā)項目管理中的問題，著重培養(yǎng)學員的項目管理實施能力：針對項目管理圍繞項目組建、項目范圍控制、項目計劃制定、項目計劃控制、質量控制、成本控制、變更管理、風險及問題管理等關鍵環(huán)節(jié)的操作及容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解。 課程深入淺出，理論與實戰(zhàn)結合，具有非常強的指導性和可操作性。
培訓收益：
p 掌握研發(fā)項目、項目管理的基本概念，掌握項目的界定方法；
p 學習業(yè)界最佳的產品研發(fā)項目管理模式
p 系統(tǒng)掌握研發(fā)項目管理的思想、過程、方法和工具等；
p 掌握研發(fā)項目計劃編制方法，Project軟件的使用；理解計劃的分層分級思想以及了解計
劃制定的工具與技術；
p 掌握研發(fā)項目執(zhí)行與控制的方法、工具和技術；
p 學習研發(fā)項目組織的選擇、團隊模式，分析各種方式的優(yōu)缺點和適用場合；
p 掌握有效的估計方法與技術（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
p 掌握研發(fā)項目問題、機會及風險管理方法；
p 學習研發(fā)質量管理的概念、方法；
p 跟隨國內頂級專家，分享實戰(zhàn)經驗與心得
培訓特色：
p 系統(tǒng)化的課程內容：研發(fā)項目全過程，質量管理、成本控制、風險管理、項目估計等
p 簡單適用的管理工具與方法，避免復雜費解的理論
p 課程中互動式教學、案例分析、學員演練，有助于學員理解
p 豐富的模版、Checklist展示，有助于企業(yè)用于具體工作
p 講師豐富的年項目管理、企業(yè)管理的實踐經驗
p 講師在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)咨詢的切身實踐體會
p 課程設計根據業(yè)界最佳實踐和講師實際經驗而設計
課程適合的人員與部門: 公司與新產品項目有關的部門及成員,項目(NPI)經理,產品經理,公司技術系統(tǒng)的中高層管理者, 項目經理，項目經理及研發(fā)設計人員，各相關職能部門經理,質量部經理,質量總監(jiān)。
培訓所需用物品和資料：投影儀 、紙質教材、白板、白板筆、白紙、水等。
課程時間：2-3天（每天6課時）
課程培訓大綱：
序號 | 內容 | 描述（課程中展開詳細內容） | 時間 | 案例及演練 |
第一部分 | 深刻理解項目和項目管理
| l 為什么要建立流程? l 流程設計和改進的必要性？ l 過程改進流程與步驟； l 什么是流程(process)? l IATF烏龜圖 l 業(yè)務流程與管理流程； l 什么是項目？項目的特征？項目與日常工作的差別？ l 什么是項目管理？項目管理過程組；項目管理過程范例；項目管理知識領域； l 研發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題 l 平衡之美：項目范圍與質量、成本、時間平衡 l 影響某企業(yè)項目成功的主要因素（實例總結） | 實際企業(yè)案例
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第二部分 | 結構化項目管理流程 | l 什么是產品研發(fā)項目流程結構化？ l 研發(fā)項目管理流程如何結構化，產品開發(fā)過程應劃分為哪些階段？ l 產品開發(fā)的各個階段的主要任務和輸出是什么？ l 概念階段的主要任務與輸出 l 計劃階段的主要任務與輸出 l 開發(fā)階段的主要任務與輸出 l 驗證階段的主要任務與輸出 l 發(fā)布階段的主要任務與輸出 l 產品生命階段的主要任務與輸出 l 研發(fā)項目流程結構化容易陷入的兩個極端 l IPD產品開發(fā)流程階段劃分 l IPD流程文件體系（示例） l 產品開發(fā)流程與項目管理的關系 l NPD幾大關鍵元素---工程技術路徑（產品開發(fā)的結構化流程）與產品開發(fā)的階段評審與高效決策、產品開發(fā)團隊組建、項目管理及管道管理：產品項目策劃,項目監(jiān)控,質量控制,風險控制；供方管理 實際企業(yè)案例及演練 |
第三部分 | 研發(fā)團隊組建
| l 優(yōu)秀項目團隊的特征分組討論 l 職能型組織結構 l 項目型組織結構 l 矩陣型組織結構 – 弱矩陣 l 矩陣型組織結構 – 強矩陣 l 研發(fā)組織形式比較 l 矩陣式組織結構優(yōu)點和困難 NPI項目經理如何處理與部門經理間的關系 l 組建項目組考慮的要點 l 不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責 l 組建產品開發(fā)團隊PDT l 項目經理的角色及義務: l PDT小組成員的角色及義務 l 外圍小組成員的角色及義務 l 職能部門經理的角色及義務 l 項目經驗的技能和需要培養(yǎng)的能力 l 分組討論： 1. 項目經理與職能部門經理沖突如何預防和處理 2. 項目團隊成員之間沖突如何如何預防和處理 3. 項目經理與成員之間沖突如何預防和處理 | 實際公司案例
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第四部分 | 研發(fā)項目 過程管理（項目管理流程）: | l 啟動子過程——如何進行項目立項 l 計劃子過程：界定和分解項目目標，及產生行動方案（注意：不是技術解決方案） l 控制子過程：界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施 l 收尾子過程：有序而正式的收尾 l 如何實現(xiàn)個人/項目能力向組織能力的轉化 l 項目過程與項目流程之間的關系 | ||
第五部分 | 研發(fā)項目的啟動過程
| l 研發(fā)項目應在什么時機啟動？ l 如何有效的設定研發(fā)項目目標 l 如何擬定研發(fā)項目任務書？ l 舉例：研發(fā)項目任務書示例 l 如何選擇合適的研發(fā)項目過程 l 如何進行適當?shù)牧鞒滩眉魜硖岣唔椖窟\作效率？ l 如何組建項目團隊？ l 如何在啟動階段獲得相關方的承諾？ l 構建配置管理環(huán)境和工作目錄 l 怎樣開好項目開工會 l 如何動員項目成員的積極性？ l 如何獲得相關方的承諾與支持？ l 邀請高層領導參加么？ l 開工會后的活動安排 問題研討：啟動階段需要制定細致完整的項目計劃么？
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第六部分 | 新產品項目計劃 | l 制定項目計劃的基本原則 l 討論：計劃沒有變化快，那么制定計劃的意義何在？ l 研發(fā)項目計劃與項目進度計劃有何區(qū)別和聯(lián)系？ l 項目進度計劃制定的過程 l 確定項目的流程（流程裁剪）——如何平衡規(guī)范與效率的關系 l 如何分解任務活動——活動定義（WBS） l WBS制定的標準和方法（顆粒度如何設定） l 如何進行活動排序（PERT） l 案例練習：路易十四的城堡地牢 l 項目規(guī)模、工作量與工期估計方法 l 三點估計法、類比、參數(shù)、功能點等方法 l 重點講解：專家估計法——寬帶Delphi l 任務工期的估計和計算 l PERT、關鍵路徑和GANNT等方法、工具實戰(zhàn)應用 l 關鍵路徑分析——計劃管理焦點、目標的影響因素 l 學員練習 l 1、識別關鍵路徑 l 2、在 Project網絡圖和甘特圖進行計劃制定與分析 l 制定進度計劃 l 學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表；Project軟件； l 項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理、項目團隊成員 l 舉例：某項目的完整項目計劃展示 l 如何設置里程碑，里程碑的作用和意義 l 如何利用里程碑激勵項目成員？ l 項目計劃的其他部分：制定溝通計劃；制定資源計劃 ；制定配置管理計劃 ；制定質量計劃 ；制定風險管理計劃 ；項目計劃的其它組成（培訓計劃、相關方承諾管理等等） | 實際企業(yè)案例及演練 | |
第七部分 | 項目監(jiān)控 | l 如何進行項目監(jiān)控: 增強項目進度的透明度，以便當項目進展與計劃出現(xiàn)嚴重偏差時可以采取合適的糾正性措施。 l 研發(fā)項目計劃控制過程中常見問題 l 項目監(jiān)控的基本原理——控制論在項目管理中的體現(xiàn) l 計劃的分層實施與分層控制 l 如何進行項目度量與數(shù)據分析；數(shù)據度量與分析計劃案例 l 進度偏差與工期偏差的計算與衡量 l 成本偏差的度量與控制 l 質量指標的采集與設定 l 里程碑管理：里程碑總結；里程碑報告；里程碑會議； l 項目報告：周/雙周報；月度報告；階段里程碑報告； l 項目變更控制：偏差申請、變更跟蹤 l 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？ l 項目審計：過程審計與QA質量報告 | 實際企業(yè)案例
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